快递柜的出现，迄今为止不超过5年时间，如今却已成为很多公寓小区中必不可少的一项设施。在这一领域中，主打互联网+行业的丰巢科技发展十分迅速。

　　2017年1月，丰巢科技完成25亿A轮融资；2018年第一季度，完成A+轮融资，市场估值高达90亿。究其原因，用其创始人兼CEO徐育斌的话来说就是：“我们把坚持的事情做到了极致。”

末端物流的机会

　　2009年到2010年期间，徐育斌还在顺丰工作，得到了一次去韩国学习参观当地仓储物流中心的机会。两层楼的建筑里，楼上是货品仓库，货架上都是牙膏毛巾等日用品；楼下是分拣中心，装箱审核都由一个人通过全自动设备操作。

　　同时期在国内，配送商品的客单价如果不超过100元以上，就很难覆盖物流成本，运费比商品价格还要高。因为彼时的中国还不具备足够的市场需求，也没有构建相应的智能化物流体系。

丰巢创始人兼CEO徐育斌

　　几乎在同一时期，徐育斌发现国际快递4大家族中的DHL在快递处理效率上是全球领先的，人均每天可以处理120个包裹。在之后考察DHL的过程中，徐育斌认识到正是因为DHL的柜子与学校、机构进行合作，才作为收派快递的载体大大提升了效率，这就是快递柜的雏形。

　　这些参观和学习的经历让他看到了电商物流在中国未来的样子，也深深体会到服务好C端用户是公司需要发力的重点。“我当时想，这就是我们未来的机会。中国电商蓬勃发展，末端物流智能交付的需求将会非常强烈。”徐育斌回忆道。

试错是成长的过程

　　想法成熟之后，徐育斌向集团提出了快递柜项目这一建议，王卫也给了团队创新项目的资源支持。刚开始，徐育斌带领团队做出一款类似储物柜的产品，其产品设计逻辑主要考虑的是快递网点密度、包裹密度不够，快递员多批次往返快递点部、路上耗时多的问题。

　　“路途消耗的时间越长，提供给用户服务的时间就越少，深耕用户和服务就跟不上。我跟王卫一起讨论方案的时候，希望通过这款产品，帮助快递员存储要派送的包裹，从而有更多时间去服务客户。”

　　项目发展到一定阶段，系统整合的难度开始凸显，从PC、路由、时间控制到资产交接需要全部打通，推广到一两千台时已经非常吃力，因此这次尝试最终无疾而终。

　　从这次失败中，徐育斌明白了，提升末端派件效率的产品需要更贴近用户，拥有更好的串联上下游的能力。根据“储物柜”产品的原型，徐育斌带领团队开发出一款能打通快递及物流系统的产品，但由于柜子造价太高，项目再次搁浅。

　　其制造商三泰电子却借鉴了同样的模式，旗下的速递易迅速跟进市场，把柜子全国性铺开，进行了一系列融资“占坑”模式。

机会总是悄然来临

　　当时，国家邮政局预测2020年快递业务总量将超过500亿件，但中国劳动力缺口越来越大，多数年轻人并不愿意从事快递员这个工作。据此，徐育斌认为，用科技优化物流迫在眉睫，他的想法开始越来越接近现在的丰巢。

　　巧合的是，因为同事的一份战略报告，王卫发现徐育斌还在坚持做“储物柜”，于是约他再次沟通该模式的可操作性，真正的时机悄然而至。2015年，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯五家物流公司联合公告共同投资，丰巢科技成立。

　　刚好在那一年，快递柜行业大洗牌。据徐育斌回忆，当年丰巢本有机会收购发展陷入僵局的速递易，但考虑到业务发展期团队的难以协同及丰巢团队对未来市场的坚定信心，最终转而收购了刚刚起步的e栈。

　　“我们看中的是e栈的战略规划，网点密集在北、上、广、深，并入任何一家末端运营公司里，都会是一把利剑。”徐育斌说道。正因这次正确的收购战略，丰巢在竞争格局上迎来了转折性的巨大优势。

两个渗透很重要

　　“很多人在说快递柜的壁垒低，但其实真正能入场的人并不多。如果说技术和成本都不能构成壁垒的话，那么形成密不透风的价值网才是真正的竞争力。别人能抄袭你的形，抄不到你的神。做好两个渗透，是决胜市场的关键。”关于市场竞争的关键，徐育斌如是说。

　　两个渗透，一个叫包裹渗透，一个叫社区渗透。包裹渗透，说的是目前整个快递柜行业在全国包裹量中的渗透率大约在7%，如果整体的渗透率不能做到20%，这张网不具备24小时服务、高效能、高密度的性质，它是没有价值的。因此，为了保证整张价值网的完整性，有些网点即使亏损，也需要保留。

　　其次是社区渗透，单靠快递柜来打渗透率是不够的，丰巢需要更完整的解决方案，因此提出了仓-柜-人的概念，协同电商和末端进行模型的重构，将成本降到极致的最低。

　　逆水行舟，不进则退，最后一公里的痛点不仅仅是快递柜能完全解决的。徐育斌觉得，丰巢集团不去思考更多，就无法为用户和行业提供更大的价值。他说：“商业没有对错，但是江湖会有风波，我能做是保持审慎与清醒。”