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一、功能说明
健全的社会信用制度应当包括良好的信用文化与商业道德规范、比较健全的法律法规、有效的信用监管以及完善的信用中介服务。从信用主体来划分,信用主要包括个人信用、企业信用和政府信用。企业信用服务是指为企业提供的资信调查、资信评级以及信用管理服务。企业信用服务的直接作用是为商业授信、金融授信、投资者授信及企业信用管理提供参考。资信评级主要为金融授信、投资者授信提供服务,是社会信用制度中一种重要的信用中介服务方式,同时也是十分重要的组成部分,在建立社会信用制度中应充分考虑资信评级的发展、作用的发挥和相关配套政策。
二、功能说明
健全的社会信用制度应当包括良好的信用文化与商业道德规范、比较健全的法律法规、有效的信用监管以及完善的信用中介服务。从信用主体来划分,信用主要包括个人信用、企业信用和政府信用。企业信用服务是指为企业提供的资信调查、资信评级以及信用管理服务。企业信用服务的直接作用是为商业授信、金融授信、投资者授信及企业信用管理提供参考。资信评级主要为金融授信、投资者授信提供服务,是社会信用制度中一种重要的信用中介服务方式,同时也是十分重要的组成部分,在建立社会信用制度中应充分考虑资信评级的发展、作用的发挥和相关配套政策。
三、功能说明
健全的社会信用制度应当包括良好的信用文化与商业道德规范、比较健全的法律法规、有效的信用监管以及完善的信用中介服务。从信用主体来划分,信用主要包括个人信用、企业信用和政府信用。企业信用服务是指为企业提供的资信调查、资信评级以及信用管理服务。企业信用服务的直接作用是为商业授信、金融授信、投资者授信及企业信用管理提供参考。资信评级主要为金融授信、投资者授信提供服务,是社会信用制度中一种重要的信用中介服务方式,同时也是十分重要的组成部分,在建立社会信用制度中应充分考虑资信评级的发展、作用的发挥和相关配套政策。
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专线物流 :人才都去哪了?为什么我们一个都遇不到!

2017-11-09 09:13:18

  “ 人才是企业的第一资本 ”,市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍,谁就有了成功的基础。”

  前几天看到过一篇文章,文章里提到一些类似专线这样的微小企业物流老板面临互联网+物流,面临公司升级转型时。面对着新的物流市场环境,他们想转变。很想改变,他们能做老板肯定都不是傻瓜。

  但并不是他们不想改变,而是他们面临无人可用的尴尬境地。内部培养没有可培养之人,外部空降不仅是人家愿不愿意屈驾的问题,关键是空降后是否能适应的问题。所以,微小物流企业的老板们面临最大的问题是无人可用。

  那么,果真如此吗?不是空降兵不适应环境,是老板有没有壮士断腕的决心去年年底,《运联传媒》举办 “ 中国好专线北京区赛场”,广东志鸿物流董事长刘志远在会场分享了志鸿物流转型升级的案例。

专线物流 :人才都去哪了?为什么我们一个都遇不到!志鸿物流董事长刘志远

  2016 年刘志远启动 “核能计划” 内部员工股权激励方案,“运势界” APP 上线,向互联网+物流新业态转型。成立大车队,B 轮融资 2亿+。

  整场演讲提到最核心的关键就是:公司从德邦挖了一些管理层,开始启用数据化管理公司,运用数据化管理,让企业在长大,提到管理能力的提升,最容易想到的就是直接外聘,空降高手。

  而让老板们最头大的事情就是,原本的家族企业,突然来个 “外人”,这个 “外人” 很难指挥得了这些亲朋好友。部分骨干居功自傲,架空上级,根本不把空降来的人才当回事。总之一句话,老板都不能把我怎样,你算老几?

  笔者采访过一家专线物流企业老板,他也述说了他在团队管理上的一些困惑:

  每次从外面公司高价挖过来的管理人才,干不了一年都会离职。最后一个是从德邦挖来的高级区总,最后还是在干了半年后走了,而原本公司的员工一个都没有离职。

  曾经在一家物流专线的高管说,无论做什么事情都很困难。虽然老板说支持自己,但是在面临将下面某些不合格员工淘汰时,老板都会表示不愿让这个员工离职,原因就是这个员工为公司立下过汗马功劳。

  所以,抱着满腔热血来,最后是怀着遗憾走。一方面老板抱怨人才不愿意来小公司,一方面人才抱怨施展不开。

  问题的症结不在管理者也不在公司的原有员工,而是老板自身没有壮士断腕的决心。

  变革变到一半就不了了之,几次下来员工就摸到了老板的软肋。反正每次都是光打雷不下雨。对空降的管理者不放在眼里,自然就成了常态。

  内部培养真的没有“可造之材”吗?尽管在管理能力上提升缓慢、突破艰难,很多人游说德邦采用空降人才的做法,但德邦一直难为所动。

  因为德邦认为:空降人才可能面临的最大问题就是文化融入;其次,有可能造成内部薪资不平衡,影响团队积极性;最后,对空降人员管理得过严或过松都有可能产生问题,可能会对公司的现有管理制度造成一些冲击。

  德邦管理层平均年龄不到 27 岁。很多是毕业到德邦不到一年就走上管理岗位。做到总监或者总裁的也在 30 岁左右。而为什么我们的专线物流老板却说没有人可培养呢?

  笔者亲身经历过这样一件事。一家专线老板告诉我,下面一个经理有贪污行为,我说:“为什么不换掉。” “不敢换!”他说这个经理对专线市场价格很熟悉,做了 6 年的经理,只要客户一咨询价格,这个经理张口就来。我又问这个经理拓展业务怎么样?这个老板说几年来他没有新开发一个客户。

  我告诉这个老板,这个经理做的事情,一个毕业的大学生一个礼拜就能做到。只要你把市场价格搜集整理好,让新人大胆的去做。我拿德邦举例给他听。我说德邦的管理者都是没有经验的大学生,也有初中毕业的装卸工。他们在德邦能走上管理岗位,就是德邦敢于启用新人。

  核心高管和核心岗位,可以不用空降。但前提是你手下的管理者是在进步!如果你的管理者没有跟上时代步伐,你的企业又如何能保证走在行业前列?微小企业转型的关键点就是去除家族化,专线物流企业无人才可用笔者也不敢苟同。

  综上所述,微小物流企业转型不是无人可用,老板的思维转变才是变革之道。一如宅急送创始人陈平所言:我自己都没改变,又怎么能奢求别人改变呢?

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