卫哲：阿里最神秘的作战部队，有着怎样的强大基因？

　　“中供铁军”是阿里巴巴最重要的一支队伍，也是马云口中“最有阿里味儿”的一群人。

　　马云曾经讲过一个故事，在创业初期，曾经因为有两个员工给回扣，尽管他们的业绩占到整个团队的50%，但马云还是亲自下手，“咔咔把两个人裁掉”了。

　　类似的故事，在“中供”数不胜数。在外人看来，也许觉得小题大做，但对老“中供”人，已经习以为常。

　　但是，了解“中供铁军”的人都知道，他们也是最“有情有义”的团队，这种“情义”形成的归属感、安全感和信任感，也不是简单靠利益捆绑能替代。

　　有人总结，“超强执行力”和“有情有义”，是“中供铁军”的最强基因。那究竟阿里这只神秘铁军是如何打造出来的？本文告诉你答案。

1、招聘三问：谁来招？怎么招？招谁？

　　一、不要轻易下放招聘权

　　很多规模小的企业，可能只有几十人、几百人，我问过很多国内中小企业的老板，他们一年会花多少时间招人呢？很多老板回答：“我有人事经理，招聘是他们的事情，我最多招几个高管。”

　　这是很多企业在招聘的源头，最容易犯的错误：下放招聘权。这也往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。

　　一般跨国公司基本都会坚持“跨级招聘”，也就是向你汇报的人，至少你要负责。但很多企业没有做到这一点。

　　而阿里当时一度采取的是跨四级招聘。比如一个销售上面有主管，主管上面有城市经理，再上面有大区总经理。也就意味着，任何一个销售、客服人员的进出，大区总经理都要面试，而一个大区可能达到上千人。

　　阿里在只有几百人的时候，马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。所以，招聘的一个关键，是不能轻易下放招聘权。

　　二、招聘的决策权应该在业务部门

　　招聘一定不只是人力资源部门的事情。而应该是老板、每个业务部门主管的事情，人力资源最多起到辅助的作用。也就是说，招聘的决策权，必须是在业务部门。

　　阿里的政委权力看似很大，但从来没有说，阿里招一个人是政委说了算，政委只是起到辅助的作用。

　　三、招聘时要闻闻味道

　　阿里提出，招聘的时候要闻闻味道。什么是闻味道？

　　很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景，而不关心专业背景以外，公司还需要什么样性格的人，这个岗位需要什么非专业能力。

　　比如，当时我们中供铁军很重要的员工入职要素是：能吃苦。

　　但是你能简单问，这位同学你能吃苦吗？答案一定是，能吃苦。怎么办呢？我们设计了一个问题：请你讲讲到现在，你吃过最大的苦是什么？居然有一个面试者的答案是：我有一次从上海坐火车去无锡，没有买到座位，是站着去的无锡。

　　这就可以看出来，每个人对吃过苦的定义和标准，是不一样的。这类问题是要关心的。

　　也就是说，公司的人力资源模型中，一定要有技能模型和专业能力模型，同时也需要非专业能力模型。

　　专业能力符合的人就一定适合加入这个团队吗？你的团队就没有自己独特的味道吗？如果你的团队有独特的味道的话，你最好别招不同味道的人，而是应该想办法把相同味道的人找到，不要招进来之后再去改变他。

　　四、找到能做非凡事的平凡人

　　很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是要去找精英、专家、人才。但这些人在你公司规模很小的时候，凭什么加入？

　　所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情，也就是要形成“人才地级差“。我们知道土地、房子有地级差，其实人才也有地级差。

　　举个例子，如果你这个岗位的预算是月薪1万元，我建议不要从当前收入8千元的人群中找，因为你给他1万元，他并不觉得感谢，也不觉得翻身了，而会觉得是应该的。所以，最好从当前收入四五千元的人群中找，因为对他来说，薪酬翻番了。

　　那你肯定会说，收入四五千元的人的能力和综合素质，比收入8千元的人低。是的，所以你要在更多的人群中把他找到。一定有人才被埋没在四五千元的工资里面。

2、培训三问：怎么培训？谁来培训？培训谁？

　　培训是阿里“中供铁军”的第二把重要的板斧，也正是由此诞生了一个制度“百年大计”。

　　大部分企业在培训方面，会犯什么样的错误？“中供”又是如何避免犯类似的错误？

　　一、有考核就要有淘汰。

　　培训就像军队演习，但现在有很多演习变得像演戏一样。美军演习的标准是：平时多流血，打仗不死人。这也意味着，培训时要还原真实的作战场面，提高淘汰率。

　　“有培训必有考核，有考核必有淘汰”，这是阿里关于培训的标准。

　　让员工倒在演习场上，也是一种负责，这样他就可以更早地发现自己不适合这个岗位。

　　对公司也是一种负责，因为还没有把客户资源、市场资源交给他。所以阿里任何一个培训中，都强调高强度和高淘汰率。

　　二、应该由谁来做培训？很多公司在这一点上，经常会犯两个错误。

　　第一，迷信外部的专家培训。外部的专家不了解公司的文化、制度、产品。比如，其他公司最优秀的销售，就一定能培训你们公司的销售吗？答案一定不是。

　　第二，培训的教官往往是公司业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他，只好让他负责培训。

　　但是，要知道二流的教官只能带出三流的团队。外部教官的培训也都只是纸上谈兵。

　　所以，阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部，拿来做教官。

　　三、公司的哪些人应该重点培训？

　　很多人认为，公司人人都要培训。都是重点就没有重点。培训的重点是“两个新”：一是新人，二是新干部。

　　阿里发展的几千人的时候，马云都在坚持给新人做第一堂培训课。

　　有人说这是给新人洗脑，对，必须创始人来给新人洗脑。

　　比如，创业的初心是什么？公司为什么要存在？公司的文化价值观是什么？什么事情鼓励，什么事情反对？

　　创始人不是去做技能的培训，而是做使命、愿景、价值观的培训。这第一课，是不能外包的。

　　第一个重点：培训新人。

　　培训新人时，要用正常工作量的1.5倍到2倍的强度去训练他们，要让他们感受到，上岗以后反而没有培训时那么苦、那么难。

　　很多公司的入职培训是搞团建、聚餐，新人特别开心，但上岗以后却发现公司工作不是这样的。

　　所以，新人培训应该高强度。

　　第二个重点：培训新干部。新干部一般有两类：

　　一类是公司内部提拔起来的新干部。没有人天生会当干部，从被人管到管人，是一个很大的跨度。很多员工被管的时候说，经理这样不好那样不好，我做了经理肯定不会这样。

　　但是，他做了经理或许比以前的经理“更坏”。十年媳妇熬成婆，熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是坏经理，他没见过好经理。

　　所以，没有人天生就会当干部，要边干边学，而学费是创始人、整个组织在付的。

　　一类是外面招来的新干部。外来的新干部原来在别的公司当经理、总监，来了以后可以当经理、当总监吗？

　　其他公司经理的做法，跟你们公司一样吗？也许不一样。其他公司总监的做法，即使是同行业的，来了以后就能做同样的事吗？当然不是。

　　如果一样的话，那你的公司跟其他公司还有什么区别？

　　所以，要重点培训新人、新干部。

　　培养新干部的时候，哪个环节最重要呢？就是要“抓住班长和连长”。

　　蒙古军队曾经战无不胜，但蒙古军队却鲜有名将，也没有留下兵书。但是，蒙古军队却把我们有《孙子兵法》的民族打败了。

　　他们成功的核心，就是它抓住了十夫长、百夫长。而“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。

　　公司中最小的组织单位是“工作组”或“小组”。这些最小的作战单位是最重要的。

　　另外，主管级别的干部一定要自己培养。如果公司主管级别的干部，你都无法自己培养，还需要空降，那你的组织肯定没希望，员工也会觉得，天花板太低了。

3、价值观才是成功之“道”

　　我在阿里巴巴时，曾有两个裁人报告让我感到很惊讶，因为这两个案例，哪怕在百安居这个非常规范的国际化公司，这两个人都还够不上被开除。

　　第一个案例：

　　山东有一个供应商，他把中国供应商两年的合同，卖给了当地的一个房地产开发商。

　　虽然，这个中国供应商是不可能卖房子的，而且也没有客户投诉。但大区的总经理仍然拿着钱，主动向客户道歉，回来以后直接提出申请，要开除这个员工。

　　他违反了什么？对公司没有造成损失，客户也没有投诉，基于500强跨国公司的管理方法，最多给予一个警告。但在阿里，他触犯了高压线——客户第一。

　　在阿里对“客户第一”这个价值观进行了具体的描述，比如红线、高压线在哪里。阿里规定有“一类过失”和“二类过失”。什么是二类过失？就是有两次机会改正；什么是一类过失？就是一次改正机会都没有。

　　阿里巴巴的“客户第一”，中国供应商团队有一个重要的解读：不对客户做过度承诺。

　　换句话就是：别忽悠客户。马云当时说：电子商务本身就是看不见摸不着的，已经长得像骗子了，你还敢过度承诺？

　　那什么叫“过度承诺”？比如销售说：你付5万，今年肯定能赚100万。在阿里，任何销售如果有这样的说辞，只要证据确凿，就会立即开除。

　　第二个案例：

　　广州有一个非常优秀的销售，服务了上百个客户。阿里有规定：要对客户做定期回访，还要有回访记录。

　　但每个月回访100个客户确实很辛苦，所以他就在CRM里面填写了一个不存在的拜访记录。

　　很巧，阿里品控抽查时，打电问这位客户：几月几号某某经理有没有来过？对方说没来过呀，那天广东刮台风，我公司门都关了。

　　虚假拜访记录，在阿里就属于一类过失，立即开除。他即没有违反客户第一，而且客户也没有投诉。那他违反的是什么？——诚信。

　　阿里对“诚信”这个价值观的描述，很具体的一条就是：不做虚假拜访记录。

　　所以价值观并不是喊口号。

　　每个公司都有价值观，但是真的能否解读每条价值观？

　　解读其实很简单，就是在这条价值观之下，提倡什么？反对什么？哪些行为加分？哪些行为减分？哪些行为是要开除？

　　很多公司把价值观倒背如流，但我问：同样是客户第一，你的“客户第一”跟阿里的一样吗？不一样。

　　都是“诚信”两个字，但每个公司肯定有自己对于“诚信”的解读，也有在这条价值观之下不希望发生的事。

　　一个团队的成功，有三件事情，“道、理、术”。中国供应商的成功之“道”，就在于它的文化价值观。

　　这也是为什么2010年我要辞职离开阿里巴巴。2010年，“客户欺诈门”事件，中供铁军内外勾结，这是我不能容忍的，因为这是阿里所有灵魂、制度的根（阿里的灵魂和根——诚信二字）。

　　这就是“道、理、术”中的“道”。招聘、培训、考核这“三板斧”就是理，而支撑这个“理”的，是文化价值观，也就是阿里最重要的“道”。

4、如何真正做到有效的激励？

　　一、佣金一定要有调节机制

　　阿里对于不同级别的佣金制是很有讲究的，一个原则是：不接客的是用奖金制，接客的用佣金制。

　　接客的往往是直接销售、客服。而主管和区域经理都不接客，所以是奖金制。只要不对客户直接销售产生作用，那就不用佣金制。

　　阿里以前要求主管陪访，所以主管可以拿到整个团队销售比例的佣金，因为他既对团队负责，又对客户负责。

　　所以，佣金和奖金的设置参考的不是级别，关键是看是否直接对客户产生作用。

　　但是，从主管这一级别开始，佣金应该要有调节机制。因为主管有两个职责，第一陪访，主管要帮员工一起去拿单；第二主管有团队管理。

　　为什么佣金一定要有调节机制？

　　比如，阿里的主管和员工的比例，大概在1：7到1：10之间。如果我们假设7个人的团队中，只有一个销售特别牛，剩下6个都很烂。如果只强调佣金制，那就意味着主管只靠一两个做得好的销售就可以了，不需要整体团队的提高。

　　但是团队如果不出单的话，团队流失率会很大，所以我们在中供铁军当时推行过一个制度，叫“破零”。如果一个团队一个月有人零业绩，那整体佣金是会被打折扣的，因为主管没有起到带团队作用。

　　另外，如果只强调佣金制，那主管陪访也就变成永远只是陪销售最好的那个人，但实际上，销售最好的人一般都不需要陪了，主管最应该陪的是新的销售和比较弱的销售。

　　所以，调节机制，就是要通过这样的导向，引导主管除了关心客户以外，还要关心团队。

　　二、奖金要与非业绩挂钩

　　阿里的奖金分两个核心，一部分是业绩，一部分是非业绩，所有的区域经理、大区总经理都一样。

　　不能说奖金跟业绩无关，因为奖金的来源还是业绩，但不是100%跟销售额挂钩。阿里叫五五开，也就是50%跟业绩挂钩，50%跟非业绩挂钩。怎么理解？

　　五五开不代表业绩为零的时候，还能拿到一半奖金，因为所有的奖金是根据业绩算出来。而是可以通过非业绩因素调高你50%的奖金，也可以调低50%。

　　阿里的非业绩因素特别简单，三件事：团队、策略、价值观。

　　什么是团队呢？甲管一个区域，乙管一个区域，甲的区域向公司拓展新区域，完成业绩的同事，并输出了三个主管；乙也完成了业绩，但没有输出主管。

　　你觉得谁对公司贡献大？当然是甲；谁更难？当然是甲。所以甲的团队就应该加分。

　　什么是策略？策略就是一个公司的打法。

　　比如公司的定位是中小型的客户，我们还是以甲、乙两个主管为例。甲管一个区域，乙管一个区域，甲做了100万业绩，乙也做了100万业绩。

　　但是，甲是靠1个大客户拿下来的100万，而乙是靠10个中小客户拿下来100万业绩。那么甲的策略就不符合公司的要求，因此非业绩因素就会被扣分。

　　什么是价值观？就是我们刚刚提到的两类过失，一类过失直接开除，二类过失就是没有做好，但也没有到开除的程度，所以又可以调节价值观打分。

　　总的来说：第一线销售和客服是纯佣金制度，到了主管级别以佣金为核心，少量增加团队份额，到了区域经理、大区经理就是奖金。奖金的来源是销售额，但不直接挂钩，还要挂上非业绩因素。这些是阿里巴巴制定制度的基本的原理。

　　三、这些怎么落到具体的2B业务？

　　以前阿里发明了一个制度，叫金银铜牌制度。根据完成订单的数量分阶梯发佣金这就能防止销售拼单。

　　金银铜牌制度的核心叫当月业绩决定下个月的提成额。这个制度一开始很招人骂，觉得太痛苦，但是这个制度促成了阿里销售非常好的习惯：既要开发新客户，又能吃透客户。

　　比方说这个月有个销售完成了10万业绩，这决定了他下个月有20%的提成，如果他下个月只做了5万，他就只能提成5万的20%。而且下个月从金牌跌为银牌，5万提成额是10%，即使后面又做了10万，也只拿到10%，也就是提1万。

　　所以要获得利益最大化唯一方法，就是不要把业绩搞像成心电图一样起起伏伏，而要连续、稳定，所以当时阿里巴巴叫“连金”，要连续得到金牌才有意义。

　　阿里销售业绩为什么能持续稳定，核心就是金银铜牌制度决定的。当月业绩决定下月提成，或者叫当季度业绩决定下季度提成。所有做2B业务都可以学，但2C不行，因为2C有季节性。

　　佣金的比例不在于高或低，核心在于续费。从SaaS模式看，能保证第一单10%的利润率已经很不错，大部分SaaS公司第一单是亏的。所以你要做一个客户生命周期成本和收入利润的管理。

　　我在阿里的时候做了一件事情：实施新续分开制度，搞得“天怒人怨”，但那时候确实是不得不这样做。但新续分开不是灵丹妙药，要知道在什么时候适合用新续分开的制度。

　　在一个区域，新增客户已经比较乏力的时候，就要新续分开。否则就会守着老客户，不去开发新客户。而客户饱和的时候新续要合并。

　　阿里的核心制度是新签、续签、团队都要分开，考核也是分开的，但一定不能全部一刀切。

　　有些区域，新签和新续，是可以合并的。因为他服务的过来。当他服务很多老客户，他没有能力拓新客户的时候，就要让他转续签，另外找一批人搞新签，新续服务三者关系，怎么排列？这个是阿里的核心。

　　什么时候揉在一起？什么时候分开？没有标准的答案，但这却能影响整个激励机制的设计。但有一条，新签销售，哪怕新续分开，只要后面续费就行。

　　这样能提高新签员工的稳定，他留在公司不走很重要的原因是：我只要不断签客户，以后别人帮我续签我多少都还有一点。

　　至于设定多少比例，我们得算这个账：

　　计算任何费用之前，要算一算你的毛利多少？

　　固定的服务成本要扣掉，这实际上是销售拿的，这就要分整个客户周期，第一年服务成本，第二年服务成本，都要算清楚，包括开发成本、升级成本。

　　这些全部计算完以后，就得出了这个客户周期里的综合成本，那这个周期的综合收入也就有了，后面就是怎么算账，怎么分了。

　　一个经验和教训：切忌年中改制度，错也要错到底。

　　年中改制度，是第一线员工最不认可的，他们会觉得公司说话不算数。所以错误的也要执行到年底。

　　要么1月1日改，要么正月十五改，to B业务就两个点可以改。比如，正月十五，大家回来上班，重新开战。正好春节以后第一天开改新制度。

　　因为制度设计非常敏感，也非常重要。所以阿里很谨慎调整制度。

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