从“顺丰敦豪”供应链的闪电成立，你能学到什么？

　　3月11日，中国上海，顺丰控股股份有限公司（以下简称顺丰）与德国邮政敦豪集团（以下简称DPDHL）的联名品牌“顺丰敦豪供应链中国” 品牌发布会惊喜举行。“顺丰敦豪”这一供应链品牌也正式在公众面前亮相。

　　之所以言其“惊喜”，源于两个方面：

　　一是从2018年10月27日顺丰与DPDHL达成战略协议（收购DPDHL旗下敦豪香港及敦豪北京，整合DPDHL在内地和香港澳门的供应链业务）到今年2月完成股权交割，这项高达55亿元人民币的收购案只用了不到五个月的时间即闪电收官；

　　二是顺丰董事长兼总裁王卫亮相发布会现场，充分彰显出“顺丰敦豪”战略地位和重要性。

　　这场新闻发布会的选址也别有深意，外滩上海总商会大楼——超过102年历史的三层古典主义建筑，拥有当时这个城市跨度最大的弧形穹顶和可容800人开会的大议事厅。

　　这里是中国近代民族工商业实至名归的策源地。曾是上海漕运重要物流航道的苏州河绕总商会大楼而行，顺丰敦豪选择从这里全新出发。

01、巨头的握手

　　2018年10月，顺丰宣布斥资55亿元人民币收购DHL在华供应链业务。收购的标的为敦豪香港和敦豪北京100%的股权。

　　根据公告，德邮控股、DHLSCM、顺丰香港、敦豪北京、敦豪香港还签署了《供应链战略合作协议》。协议规定初始合作期限为交割日后10年，各方可约定再延长10年或其他期限；根据战略合作协议安排，未来将以顺丰及敦豪联合品牌展开经营。

　　该交易获得了行政管理部门的快速放行，于2019年2月顺利完成交割。

　　作为中国快递业数额最大的并购交易，该项目被认为是中国快递融入世界、世界看好中国的产业协同典范，具有极高战略意义：

　　顺丰通过此次交易，不仅收获了高质量的供应链物流资产，同时，大大降低探索学习成本，在短时间内获得重要的战略能力；顺丰的资源支持也将使DHL获得更多的本土客户资源，保持未来的成长性。

　　伴随中国经济的整体升级，很多中国公司已经成长为全球化运营的企业，他们对跨境的供应链管理需求正越来越强烈。基于这个趋势，顺丰对接的优质本土企业都是未来的优质客户，即新型的MNC（跨国企业客户）。

　　中国经济过往40年的高速增长和全球独特的电子商务环境，使得中国快递在2010年前，都保持了超过50%的复合增长率，并跻身全球头部企业圈。但同时也不可否认，随着基数的不断积累，近两年业务量及收入增速有所下滑。2018年我国规模以上快递业务量达到507.10 亿件，增速回落至26.6%；规模以上快递业务收入达到6038.4 亿元，增速回落至21.8%。

　　在传统业务增速整体放缓的大背景下，已经形成规模优势的快递企业近几年纷纷开始向市场空间巨大的细分领域谋棋布局，其中跨境电商、冷链物流与同城配送逐渐成为快递行业的新兴引擎。以顺丰为例，从快递企业向综合物流和一体化供应链服务商的发展战略也日渐清晰。

　　随着顺丰在重货运输、医疗冷链和供应链金融等同供应链高度相关的领域不断迈进，供应链管理的难度也在逐步增大。尤其是面对汽车、医疗、消费电子以及半导体这些具有高附加值服务的领域，顺丰很难在短期内靠自身积累打破壁垒。

　　反观DPDHL，在这些领域拥有丰富的供应链管理经验，不但可以提供保税区物流、产前物流、无尘室等市场领先的服务，而且在第三方运输、仓库管理、企业客户增值服务等方面具有专长。

　　取长补短，相得益彰。顺丰对DHL 在华供应链业务的收购顺理成章。

02、DHL成长史：并购与产业整合

　　各大快递巨头2017年财报显示，德国DHL以705.45亿美元的营收稳居第一；美国的UPS和FedEx分别以658.72亿美元和603.19亿美元排在第二与第三。

　　梳理国际快递巨头的成长史，包括DPDHL在内，之所以能跻身全球速运营收头把交椅，与其持续不断并购策略直接相关。

　　2002年初，德国邮政全球网络通过收购成为DHL的主要股东，这让DHL的发展进入了一个全新的时代。

　　2003年，德国邮政全球网络将其下属所有的快递和物流业务整合至单一品牌DHL。

　　2005年12月德国邮政全球网络并购英国老牌物流企业Exel的举措，进一步巩固了DHL的品牌，整合后DHL的专业服务来自于由德国邮政全球网络收购的几家公司，包括Exel、德国邮政欧洲快递、丹沙、AEI 等。可以说，DPDHL的成长史就是一部教科书式的并购史。

　　其中收购Exel的惊天举动，不仅是德国邮政历史上规模最大的一次并购，也是彻底改变全球物流竞争格局的一次并购，由上而下的整合塑造起有竞争力的业务结构。

　　在此之前，敦豪供应链业务量一度大幅增长、发展之快给人欣欣向荣的感觉。但由于此时承揽的客户，多数是以“充盘子”为目的的快消品，业务量虽大，并不等同于盈利。

　　Exel虽然较之敦豪物流低调许多，但稳健的发展策略及对高附加值业务的专注，使其在盈利能力方面远强于后者。Exel在中国的客户以消费电子、工业及医疗保健产品为主，偶有涉足快消品领域，操作的也是诸如进口奶粉等高货值品类。

　　敢于拒绝一般快消品供应链的底气，一定是来自于其高端的客户结构。事实上，Exel介入的领域，都是那些对服务要求较高、操作难度大同时利润丰厚的行业。

　　当年Exel操盘的诺基亚的星网工业园项目就是一个典型的例子。这个项目从2001年11月开始运作，2003 年正式上线。Exel为诺基亚的星网工业园提供整体物流解决方案，服务涵盖从物料采购，仓库管理，到制成品分拨的全过程。在这个项目中，Exel还为超过20家的诺基亚配套供应厂商提供入厂物流服务。

　　……

　　把这些“历史”翻出来，就是想告诉大家：DHL的供应链管理业务，尤其在汽车制造及后市场服务、半导体/高科技制造、医药等高壁垒末端市场有着深厚的业务经验及行业知识，包括仓储的管理、运输车队的管理、清报关的能力等，在中华区域内有着强大的竞争力。

　　而这，正是顺丰在向综合物流服务商目标进军时迫切要补足的短板。

03、顺丰的学习式并购

　　持续的并购，造就了今天的国际快递三巨头，但历史并是简单地重复。于顺丰而言，也没有简单沿袭跨国公司的并购成长之路。

　　尽管已经身为国内快递巨头，顺丰始终将几大国际快递巨头树为标杆，从多年前公司便喊出口号要成为中国的FedEx，此后与UPS成立合资公司展开跨境物流合作，与麦当劳御用供应链服务商夏晖成立合资公司，再到如今将DHL在华供应链业务进行整合，都可以看作对国际快递巨头的效仿。

　　从快递进入到供应链管理，更是当下国际快递巨头的业务发展必由之路。

　　早在1993年，UPS就推出了以全球物流（World Wide Logistics）为名的供应链管理服务，并成功地创造了所谓的“跑道边效应”（End of Runway Effects）——在机场边建立物流管理中心，与多家高科技公司结成联盟，为他们提供库存、配送甚至售后服务。

　　国际巨头们的供应链管理技术都是靠时间来打磨和沉淀的。

　　在中国市场随着新零售等一批新业态的出现，从商品供应到触达消费者的整条供应链被重塑：以生产、渠道为中心的“推动”模式在逐渐向以消费者为“权力中心”的“拉动”模式演进，计划性、大批量特性明显的物流交付模式将向着更具柔性、更加敏捷的方式转变。伴随实体经济竞争加剧，快速响应客户的需求将不断增加，高效、极速的末端配送网络和强大的科技数字化能力将成为“新物流”的重要底盘。

　　随着业务场景日益多元、渠道供应链环节愈加复杂，客户对于整体供应链管理外包服务的需求将更加强烈，单纯的快递物流服务已经不能满足市场的需求。这意味着，快递物流企业必须摆脱单一产品的同质化竞争，逐步培养提供融合商流、物流、科技、金融等一体化解决方案的能力，为客户创造更多价值。

　　在中国快递行业迅速进入到红海竞争后，必然从飞机、汽车、网络等资源竞争进入到管理技术的竞争。

　　王卫曾说，企业有能力满足怎样的需求，就会有怎样的未来。顺丰也一直愿意放低姿态不断增强自己的能力。

　　志存高远，心怀谦卑。纵然低调到骨子里，但此次收购DHL中华区的供应链资产，依旧是一次典型顺丰式投资：

　　围绕产业发展重心与各个专业领域的领先者进行合作，实现品牌优势结合；市场互补，技术互补；以投资获得稀缺性资源；以合资和长期投资形式为主。尊重合作伙伴，以互补互助的形式，快速提升顺丰在各个新业务领域内的竞争力，打造顺丰式独有竞争优势。

　　位列全球前五的两大速运巨头的联手，将使中国快递行业的竞争格局发生重要变化，本土的领军企业，不仅在体量上比肩国际巨头，更在产业链布局和技术上显现出行业龙头的气度和格局。

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