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改善运输效率?德邦又有新动作

2017-05-11 10:06:32

  4月起,德邦开始陆续对末端接送货、短途、干线的运力模式进行调整,优化干线转运和末端收派流程,提升服务质量。

  车辆相关的操作流程和驾驶员绩效方式均有相应的改变,重点围绕优化转运效率、提升客户体验的方向开展。尤其在最后一公里的模式调整:

  第一方面,推出新的星级评价制度,服务质量与驾驶员的业绩收入直接关联;

  第二方面,是全面实施“计件提成”的激励模式,打破以往员工之间收入差别小的现状,真正实现多劳多得;

  第三方面,优化了接送货流程,包括发车时间、接送货调度的排单交单流程等。

  “考虑到这项服务提升计划将会影响驾驶员的收入计算方式,在推行前可谓慎之又慎”,德邦运力相关负责人介绍说,2016年下半年启动这个项目的可行性研究,一方面引入全球知名咨询公司的理念,另一方面也借鉴国际企业的驾驶员管理模式,结合当前国内运力市场的行业特点。

  前期已在部分城市进行了一段时间的试运行,用以获取服务提升的数据,测试对服务质量和多劳者的激励效果。

  据了解,新的运力模式经过一段时间试运行后,运输效率和用户体验得到明显提高,而且多劳者也能得到相应更高的激励。但实施中还存在不和谐声音,个别驾驶员因工作效率和服务质量低影响了收入,出现一些抵触情绪,甚至抵制执行该方案。

  德邦运力方面的负责人介绍说,任何改变必然影响到个别既得利益者,公司已下定决心推行运力变革,只有不断提升末端服务质量才能持续保持竞争优势。

  德邦此次推行的变革,正是基于多重因素的综合考虑,以末端接送货调整为例:

“高基础工资+低提成”弊端逐渐显现

  以往驾驶员之间并无明显大的差距,因为公司实行 “高基础工资+低提成”的收入计算方式。

  很多人表现出“吃大锅饭”的心态,使得团队缺乏竞争意识和主动为客户服务态度,对自己所服务的营业部消极怠工的行为时有发生,甚至在面对客户时也出现服务标准打折的行为,以前沉淀的好口碑正在被这些问题所侵蚀。

只求驾驶员队伍稳定而忽略了对多劳者的激励

  德邦车队的管理人员有一项重要的工作,就是确保团队的和谐稳定。

  很多车队负责人为了维持平衡,会通过优劣区域交叉分配的方式,降低驾驶员相互之间的收入差距。另外,服务质量的好坏对收入不会起到决定性影响,加上提成较低等因素,这直接打压了多劳者上进心,缺少对团队的正向激励环节。

  2017年3月,德邦内部年会上,董事长崔维星曾经有一段话:

德邦董事长崔维星德邦董事长崔维星

  我们不惧怕改变,伟大的企业都是在改变中成长起来的。

  最近这几年,我们引进咨询公司来帮我们变化,平均每年花1.5亿元左右,效果和提升还是很明显的。但是,决心还不够大,力度也不够大。

  改变有风险,但不改变是最大的风险。我们要有这个信念。

  德邦曾提出“以进取者为本”的理念,从2015年以来,连续推出了长期激励、末位淘汰等一系列举措,打破大锅饭和平均主义,不断完善差异化的员工激励体系。

  2017年,计划还将开展“获取分享制”变革,把效益增长的收益更多的转移到拉车人身上,变“为公司干”为“为自己干”,进一步落实多劳多得的理念,增强团队战斗力和主动服务意识。

  改变,是源于对现状的不满和对时代的追逐,行业发展需要这样的搅局行为。

  未来还有什么其他动作我们不得而知,但“改变”必定是伴随德邦未来的发展,亦或者成为其发展的重要动力。

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