2018年是中外运敦豪航空快件有限公司在华的第32个年头，在中外运敦豪工作多年的中外运敦豪董事总经理、DHL中国首席执行官吴东明早习惯了与时间赛跑。快递业这个分秒必争的行业改变了吴东明生活中的很多事情，但却始终无法改变他踏实做事的秉性。

秉承“客户至上”深耕客户服务

　　30多年的时间里， 中外运敦豪已在中国市场上建立起最大的国际快递服务网络，服务覆盖全国近400个城市，遍及绝大部分的人口聚集区和经济中心城市；通过近8000名国际认证专家，为全中国超过15万的客户提供优质的国际快递服务。过去的10年里，中外运敦豪实现了300%的业务增长，并在2014年跨越10亿欧元营收目标，在DHL全球220个国家中名列首位。

　　秉承“客户至上”的文化理念，中外运敦豪多年来围绕着“服务领先”战略深耕细作，在口岸清关、地面作业、客户服务等环节不断精益求精。公司在转运时间、清关效率、作业安全、客户服务等方面遥遥领先。

　　“DHL总部刚推出了聚焦战略，意图很明显，就是要突出自己的优势业务。” 让中外运敦豪回到本身更为擅长和熟悉的国际快递市场，继续通过提供高附加值的服务获取更高的投资回报。在这种战略选择上，吴东明和他的团队要把注意力从一块“吃不到嘴里的蛋糕”中转移出来，专营国际快递。

　　吴东明看着中外运敦豪由小到大，从DHL的亚洲试验田变成支撑公司业绩的中流砥柱。在退出国内快递的同时，中外运敦豪加快了对传统国际快递业务的投资与创新的步伐，新航线、新服务、新模式，乃至新的共享中心，显示出巩固市场地位并扩大优势的决心。目前，中外运敦豪仍然以超过35%的市场份额稳居中国国际快递市场第一名。

在危机中检验真本领

　　快与慢，是快递业最常见也是最重要的选择题。当这道选择题在不同历史时期摆到他面前时，吴东明都用自己的方式给出了也许不是最优、却是最稳健的答案。正因此，他才能凭借出色的业绩成为跨国公司中方职业经理人中的常青树，这其中包括1997亚洲金融危机和2008世界金融危机。每次金融危机中，物流快递业都是受创的重灾区，但中外运敦豪却没有被危机拽住发展的脚步。这一切，都与吴东明的选择有关。

　　刚开始，吴东明发现，尽管合资公司已有十年历史，但仍然缺乏规范的管理、流程，没有对客户的服务意识。作为中国国际快递业务最早的进入者，吴东明并没有急于让中外运敦豪冲出去开拓市场，而是先“慢下来”，先梳理自己的内部流程和规范。

　　吴东明这样做还有一个理由，亚洲金融危机刚刚过去，经济复苏尚需时日，且彼时中国对外贸易与世界的紧密程度远非今日可比，简言之，外部市场环境亦不成熟，正好先练“内功”。

　　“我们的分公司已经能够覆盖主要城市了，但是我想，你要是增长更快，自己的机制如果不理顺，越快越乱，越大越难弄，所以花了很多时间调整内部结构。”吴东明说，这为后来的高速扩张奠定了基础。

　　做了多年快递业，吴东明明白，这个行业最重要的就是服务和网络，“吃得好”要靠服务，但是在“冬天”要想“吃得饱”，还是要靠网络的扎实和完整。

　　与此同时，研究人员从货量和货件分析中，发现大件货物越来越多的趋势，市场在朝大货方向发展。有人建议，中外运敦豪应顺潮流而动。但吴力排众议，坚持只关注自己的核心业务—小包裹业务，这正是遥远的1997年金融危机给了吴东明经验和教训。危机持续一段时间后，“寄Sample（样品）的人开始增多，因为越是经济不景气，做贸易的人越是会积极寻找新客户，希望多寄样品来找到新的买家。”吴东明说，此时国际快递公司的包裹业务会不减反增。

　　吴东明说：“中外运敦豪有幸在过去的三十年里见证了中国经济的腾飞以及物流行业的崛起，并在机遇与挑战并存的发展时代中，通过持续不断的自我革新以适应宏观环境的变化；通过前瞻性的判断牢牢把握市场机遇，百折不挠的执行确保了企业的快速发展。”